微分销：实体传统企业转型电商有哪些常见误区

   可以这样说，传统企业如同进化中的物种，为了适应互联网时代下的生存环境，必须不断调整企业的思想与思路，才能抵住新型互联网企业的冲击。

   社会已演化至全渠道消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考传统企业电商策略，但也存在很多误区。

   1、电商只为增加销售

   我访谈了很多传统企业：为什么要做电子商务？基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险；

   二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。

   电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造丶提高丶增强丶转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低丶速度更快丶种类更多等。

   增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流丶在线品牌拓展丶增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。

   2、不是保守就是激进

   人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。

   “居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业丶迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。

   应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位；第二阶段：完成资源投资，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队；第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等；第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。

   3、电商仅为渠道战略

   很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程丶消费者满意度丶品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈丶互动丶供应链管理丶用户体验丶企业形象丶在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

   为什么不能让新品上线呢？电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品丶何种价格丶买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。

   4、电商产品从A到B

   很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同丶价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。

   “产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品丶不同型号丶新货预售丶卖线下库存丶推限量版。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。

    5、“不是所有你认为的就是电子商务”

    单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。

    6、内外部没有实现同步化

    传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍：（1）不同渠道相互孤立，导致考核标准和目标的冲突；（2）流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致；（3）没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

    “外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位丶地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。